Devant l’explosion du digital et l’omniprésence de la mobilité et de l’internet des objets, les entreprises ont désormais besoin de se réinventer en permanence afin de survivre à cette nouvelle donne.

Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont aujourd’hui des réponses habiles à ces enjeux d’innovation et d’adaptation. Toutefois, nous constatons régulièrement que la transformation vers l’agilité a souvent été considérée, à tort, comme un changement de méthode de management de projet par la seule adoption de processus, pratiques et outils. Mais cette transformation a également de fortes implications sur les modèles managériaux, les comportements, la culture et les valeurs de l’entreprise, ainsi que sur son organisation physique. Il est donc important de prendre en considération la dimension profondément humaine de la transformation, et ainsi éviter les écueils d’une approche trop méthodique.

Développer l’agilité comportementale

Déployer des méthodes agiles ne se limite pas à introduire de nouvelles techniques de gestion de projet. Il s’agit d’une transformation plus profonde des modes de collaboration.

Cependant, les comportements des collaborateurs au quotidien peuvent freiner l’adoption de l’agilité et créer des frictions qui nuisent à la collaboration. Il est ainsi nécessaire de développer et de cultiver des comportements favorables à l’adoption de l’agilité.

Les 3 postures agilesPour cela, il est pertinent d’étudier l’agilité comportementale et de mettre en place des actions pour développer les comportements dont l’organisation a besoin.

L’agilité comportementale est la capacité à s’adapter avec justesse et de manière coordonnée à un contexte pour atteindre un objectif commun.

Afin d’accompagner les organisations dans cette démarche, la société Agil’OA a modélisé un outil, l’Agile Profile®, permettant de mesurer avec quelle fréquence et intensité les 3 postures agiles (anticipation/coopération/innovation) sont mobilisées en contexte de pression.

Jusqu’alors, les outils psychométriques classiques mesuraient uniquement « l’être » à travers l’inventaire des traits de personnalité, et ce de manière statique. Ce nouveau modèle permet quant à lui d’analyser de manière dynamique les liens entre le faire (savoir-faire technique), l’être (savoir-faire relationnel), l’agir (individuel et collectif) et le contexte (analyse des besoins).

Il permet de comprendre comment l’individu va agir en fonction du contexte, de sa personnalité, et de ses compétences lorsqu’il est sous pression.

L’agilité comportementale permet donc au manager de concilier performance et bien être en prévenant les risques liés aux incompatibilités de l’agir ensemble.

Agile Profile

Schéma Agile

6 leviers Agile Profile

Développer une culture et un modèle managérial agile

Image3La culture agile, qui repose sur certains principes de collaboration, de confiance ou encore d’autonomie, peut s’entrechoquer avec certaines cultures d’entreprise plus enclines au contrôle et à un fonctionnement hiérarchique.

L’agilité favorise la transparence, la confiance et draine une culture de l’amélioration continue, de l’expérimentation et de l’apprentissage par le test et l’échec. C’est le fameux « fail fast, learn fast ».

Les générations Y et Z fonctionnent assez spontanément et intuitivement de façon agile. Elles cherchent à exprimer leur individualité dans le collectif, et attendent de leur entreprise, au-delà de pouvoir gagner leur vie, de l’innovation et un engagement responsable. Enfin, elles accordent une grande importance à un management qui doit faire confiance à ses équipes et avoir une grande capacité d’écoute, un management basé sur davantage d’humanité.

En effet, avec la transition numérique, le management évolue. Plus horizontal, plus collaboratif, plus connecté, il repose aussi sur une toute nouvelle personnalité : celle du manager « agile ».

Le manager agile (ou leader) recrute, motive, donne du sens, encourage, et retient les talents. Il formule une vision et est en mesure de la communiquer à son équipe pour donner du sens au travail de chacun. Son rôle consiste ainsi à accompagner son équipe, à motiver les individus et à développer leurs compétences. Il veille à ce que l’équipe soit responsable et autonome dans son travail et dans la recherche de solutions adéquates aux problèmes et aux difficultés rencontrées. Il développe ainsi une culture de la responsabilisation, de la confiance, de la coopération et de l’autonomie. Il sait constater les succès et les axes d’amélioration pour mettre en place une démarche d’amélioration continue.

À l’encontre d’un modèle managérial fondé sur l’expertise, le manager agile induit un véritable changement de posture, pour en partie se rapprocher de celle de coach.

Caractéristiques manager Agile

 

 

Adapter l’infrastructure et les environnements de travail

Pour être agile, les organisations mettent en place un environnement de travail propice à la collaboration et à la confiance. Cependant, cette collaboration n’est rendue possible qu’en décloisonnant les silos hérités des modèles hiérarchiques classiques. Ainsi les échanges y sont « horizontalisés » et le travail en équipe y est favorisé.

En ce qui concerne l’organisation spatiale des locaux de travail, l’approche agile préconise, dans la mesure du possible, le regroupement de l’équipe dans un même lieu.

Ainsi, la conversation face à face, le « peer working », tableaux blancs et paper boards seront suffisants pour assurer une bonne communication et une meilleure visualisation.

Seront également mis à disposition un espace fermé dans lequel la concentration est possible, un coin salon pour enrichir les relations de confiance et une zone d’échanges pour les points de synchronisation.

Pour travailler à distance il est nécessaire de disposer d’outils qui vont fluidifier et sécuriser les flux d’information, et tenter de produire une certaine impression de « localité ».

En plus des systèmes de mails et messagerie instantanée, des plateformes collaboratives avec des outils de partage et de stockage de documents sont nécessaires.

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De plus, les outils de télécommunication sont également nécessaires.

Téléphonie et visioconférence

Pour être agile, l’entreprise doit travailler parallèlement sur son modèle opérationnel et son capital humain. En effet, l’agilité transforme les processus, les pratiques, l’organisation et la gouvernance de l’entreprise. Le capital humain repose quant à lui sur les collaborateurs, mais aussi sur les valeurs et la culture qui les unissent. Être agile nécessite alors de marier intelligemment les valeurs et la culture de l’entreprise avec celles de l’agilité. L’agilité n’est pas une simple méthode, c’est un nouvel état d’esprit pour s’adapter, innover et interagir.

Agile

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