Les premiers Centres de Services Partagés sont apparus à la fin des années 1980. Permettant de mutualiser et de centraliser les fonctions support entre plusieurs entités d’un même groupe. Ils répondent à des objectifs évidents dans un environnement de plus en plus compétitif : réduction des coûts, accompagnement de la croissance, fiabilisation des processus.

C’est pourquoi le concept s’est si vite développé. Les CSP sont aujourd’hui des structures protéiformes en constante mutation.

Un modèle qui fonctionne

 

L’organisation d’un CSP permet de centraliser les tâches à faible valeur ajoutée, répétitives et mutualisables. L’optimisation de ces tâches fait normalement partie des objectifs principaux d’un CSP. Si cette optimisation passe par des économies d’échelle, elle a aussi pour but l’amélioration des processus et leur sécurisation.

L’étude du cabinet Deloitte parue en avril 2015 (réalisée sur plus de 1 000 entités) démontre que les CSP sont en plein essor et que leur multiplication s’appuie sur deux axes :business-gears

  1. La création de CSP au sein des groupes et cela sur diverses fonctions : Finance (91%), Ressources Humaines (66%), SI (52%)…
  2. L’élargissement des fonctions adressées par des CSP  déjà existants : 43% des centres couvrent au moins 3 fonctions (contre 28% en 2013).

Aujourd’hui, l’âge moyen des CSP est de 5,5 ans. Ils sont généralement localisés dans des zones géographiques (Asie Pacifique, Amérique Latine, Europe de l’Est…) permettant à la fois de contrôler le coût de la main d’œuvre (rentabilité) et d’optimiser la couverture du service en fonction des fuseaux horaires, leur permettant de s’adresser à de multiples pays (réactivité).

Pour développer le service, les investissements sont nombreux. L’efficience des processus peut à la fois passer par le déploiement d’un ERP, la standardisation des processus ou le développement de l’automatisation (dématérialisation de factures fournisseurs, traitement automatisée des données bancaires, utilisation de workflow…).

Un CSP… what else ?

Pour les dirigeants, la logique de réduction continue des coûts et d’augmentation de la flexibilité peut conduire à faire d’autres choix.

Ainsi, la mesure et comparaison du coût par transaction qui est un indicateur clé de la performance d’un CSP peuvent inciter certains groupes à externaliser certaines tâches d’un CSP (BPO ou Business Process Outsourcing)

Mais la tendance actuelle est plutôt à la recherche de gains par amélioration continue (Lean Management). Placée au cœur de la culture des CSP, elle permet d’atteindre les objectifs quantitatifs et qualitatifs qui leur sont fixés chaque année.

Enfin notons que le contrôle interne (facilité par le fonctionnement en CSP) s’impose de plus en plus comme étant une composante clé de la performance. Son efficacité est mesurée et suivie pour 70%  des CSP soit une augmentation de 13% par rapport à 2013.

 

A l’heure du tout connecté et de la digitalisation, les filiales qui utilisent les services d’un CSP sont à la fois en attente de proximité pour leurs opérations courantes, de réponses rapides et de données d’analyse de qualité. Elles attendent toujours plus de leurs fonctions support.

La prestation de service a donc tendance à se personnaliser pour répondre à de nouvelles demandes.

La maturité des centres a ainsi progressé au cours des années et le Proof of Concept est validé. Aujourd’hui, ils se doivent d’être le véritable partenaire des services et filiales locales.

 

C’est dans cette tendance qu’est née la 2ème génération des CSP : le GBS (Global Business Services), souvent décrit comme le  « Saint Graal des CSP ».

 

A suivre…

 

Quelques liens de référence